ÁMBITO DE LA INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN DE LA REALIDAD TANGIBLE E INTANGIBLE EN ORGANIZACIONES EMPRESARIALES

AMBITO

Es cada vez más recurrente el que nos llamen con pedidos más o menos de este tipo: “hemos invertido en sistemas y software contables sofisticados y caros y no estamos obteniendo lo que esperábamos”. Obviamente, mi primera pregunta es ¿Hicieron un diagnóstico inicial de la información que necesitaban? Y la respuesta general es Sí, fue lo primero que hicimos…. No importa quién lo hizo, la empresa o los vendedores del software, aparentemente sabían lo que necesitaban y hacia dónde iban. ¿Por qué, entonces, a los pocos meses están requiriendo servicios de adaptación de su información a su realidad? Analicemos el caso en varios de sus aspectos, para llegar a alguna respuesta.

DIAGNÓSTICO INICIAL

Si partimos de la base de que los diagnósticos iniciales fueron ejecutados profesionalmente, sólo queda mirar quién lo hizo y sobre qué plataforma de conocimientos se hizo. El quién debería ser de solución automática: la empresa no debería confiar en un diagnóstico desarrollado por la contraparte que quiere venderle un sistema o un software. No es cosa de ética, es cosa de sentido común, ya que el diagnosticador debe ser neutro. No cabe otra opción. La empresa debería ejecutar dicho diagnóstico, con recursos internos o externos.

Respecto a la plataforma de conocimientos, no nos referimos a las que configuran el sistema porque es un aspecto técnico, sino a las que configuran el cuerpo de creencias y expectativas de la empresa compradora. El aspecto principal debería ser la claridad con que la empresa tiene definido su negocio, recordando que el Negocio de una empresa NO NECESARIAMENTE es su producto. ¿Conoce bien cuál es su negocio? ¿Sabe por dónde y por qué le llegan ingresos? ¿Tiene claros los valores aceptables que enmarcan sus ingresos? ¿Tiene claro cuál es su sistema de toma de decisiones? ¿Conoce y usa sabiamente su esquema de dirección y liderazgo? ¿Tiene clara su Visión en 10 años? Ese tipo de preguntas son los que deben responderse en un diagnóstico inicial, no tanto el averiguar parámetros cuantitativos como ser cuántos usuarios y qué columnas deberían tener los informes.

El objetivo final del diagnóstico debe reflejar el CÓMO SE TOMAN LAS DECISIONES, para ajustar la información a ese objetivo. En nuestro trabajo hemos ido descubriendo que este aspecto es uno de los de más peso en la disconformidad de los empresarios respecto a sistemas que técnicamente son formidables. Los sistemas entregan toneladas de información pero no la que los empresarios requieren.

CONOCIMIENTO DE LO QUE SE QUIERE

Otro aspecto encontrado es que el empresario muchas veces no sabe lo que quiere o necesita. Por lo menos, no lo sabe definir con concretitud. Habla de áreas de control, o simplemente dice Necesito información, Necesito estar al día. Sí, pero ¿en qué? ¿Sobre qué? La mayoría de las veces el empresario se deja llevar por las necesidades de sus subordinados y termina definiendo como propias sus necesidades, sin percatarse de que aun siendo necesarias no son las propias. De ahí salen definiciones como Necesito un sistema que controle mis almacenes, o el tiempo trabajado, o… ¿Acaso ese empresario dedicará su tiempo a ver si son correctas las anotaciones de los inventarios? ¿O a llevar los tiempos de ocupación en planta u oficina? Esas son tareas para los operativos de área, o en todo caso para Gerentes, pero no para empresarios.

El empresario debe tener información acerca de lo que es perceptible en su Negocio, y además una buena dosis de intuición acerca de lo que no lo es. Respecto a lo segundo, el estar plenamente informado de lo que sucede en su entorno, junto con la cultura general necesaria, y el uso de técnicas de las ciencias contemplativas como la Meditación le puede ser de mucha utilidad.

Respecto a lo perceptible, es bueno que conozca que existe un abanico de posibilidades técnicas dentro de los llamados sistemas de información, que van desde los que encuentra en las especialidades de marketing o RRHH u otras que no usan muchos números ni grandes complicaciones analíticas porque sus metodologías y conclusiones están llenas de subjetividad, hasta los sofisticados modelos econométricos de la Ingeniería de Costos que describen la operatoria de la empresa hasta el nivel de detalle que se quiera. Este abanico es el mostramos en la infografía adjunta a este artículo, y que pasamos a explicar brevemente.

ELEMENTOS PERCEPTIBLES Y NO PERCEPTIBLES

Como en todo orden de cosas, la vida de las empresas tiene elementos que son perceptibles en forma directa o a través de alguna metodología, y otros que no lo son, y que sus acciones son de orígenes y efectos inesperados y aleatorios.
Por lo general, aquellos perceptibles son también controlables. Los no perceptibles son detectables a través de procesos intuitivos. El llamado feeling.

ELEMENTOS PERCEPTIBLES: MODELOS INTANGIBLES DE MARKETING Y RRHH

Los procesos subjetivos se manejan a través de modelos intangibles, los que trabajan con probabilidades de ocurrencia de ciertos supuestos considerados válidos. Se usan en las funciones de Marketing, o de RRHH, áreas en las que no se puede asegurar certeza. En base a esos supuestos se evalúan realidades; por ejemplo, si el personal cumple con los requisitos A, B, C, y D, lo más seguro es que estemos en presencia de una empresa ganadora.

Estas áreas son elegantes, y muchas veces sus modelos hacen gala de sofisticación, pero es más por el deseo de asegurarles un puesto en el Hall de la Ciencia que por sus verdaderos méritos científicos. Al final, siempre habrá una variable con comportamiento aleatorio que nos bote todo el castillo de naipes al suelo. En el caso anterior, aunque todo el personal cumpla con los requisitos AS al D, el éxito no depende totalmente de sus cualidades sino de variables externas que no son controlables.

En resumen, podemos decir que son modelos de uso relativo, y que en la medida de que no nos excedamos en gastos, podemos utilizar con tranquilidad. Podríamos decir que es la parte simpática de la empresa, y por eso goza de tanta aceptación en el mundo profesional. Sus efectos, si los hay, se verán sólo en el largo plazo; en el corto no son más que recortes a las utilidades… justamente a esas utilidades que necesitamos para erigir el largo plazo.

Hay que usar mucho la prudencia. Una interpretación de la realidad empresarial basándonos en ese tipo de modelos es correr riesgos que a veces son altos. Estamos en el mundo del constructo romántico empresarial. Si hubiera que ponerle un impacto, diríamos que una interpretación de este tipo sólo impacta, o nos refleja, un 25% de toda la realidad perceptible.

ELEMENTOS PERCEPTIBLES: CONTABILIDAD GENERAL Y DE COSTOS

El Modelo Contable tiene base técnica en las llamadas NIC o Normas Internacionales de Contabilidad. Las mismas son controladas por un organismo internacional que se ocupa de su enunciado, consistencia, difusión y aplicación general. La idea es que lo que se llama “inventario” en USA tenga el mismo significado que en Tanganica, en el corazón del África.

La Contabilidad tiene dos partes. La patrimonial, que se ocupa de los Activos y Pasivos, es decir, de la riqueza de la empresa. En este plano, no existen grandes diferencias entre la contabilidad patrimonial de una petrolera o de una pequeña panadería de barrio, por lo que es relativamente fácil aprender y comprender sus conceptos.

La otra parte, la contabilidad de costos, es más difícil de aprehender porque no existen dos iguales en el mundo aunque las empresas sean del mismo tamaño y rubro. La Contabilidad de Costos es un modelo que pretende interpretar las condiciones y “recetas” de transformación en uso en las plantas de producción o procesos de servicios, pero la rigidez de los principios contables hacen que esa interpretación sea extremadamente inflexible y hasta caduca. Uno de esos principios, en particular, atenta contra el uso eficiente de la herramienta, y es el Principio del Costo Real. En efecto, este principio obliga a definir como costo a todo aquel egreso que haya nacido de la cuenta Caja, cualquiera sea su período. Esto hace que el modelo sea extremadamente limitado en su interpretación por cuanto en los tiempos actuales las empresas manejan Valor y no solamente dinero; incluso, más Valor que dinero.

Haciendo un planeo sobre los sistemas de costeo existentes en el modelo contable, podemos ir desde el más simple y poco útil sistema de Costo Total o Absorbente, en el que todo costo se mete en una bolsa y al cierre del período o pedido se asignan a lo producido, hasta el sistema de Costos por Actividades o ABC (Activity Based Costing) en que los costos se asignan a las Actividades que les dan origen, y por eso es el sistema más útil dentro de la categoría de costos contables.

El Costo por Actividades ABC tiene la particularidad de que, por sus características conceptuales y constructivas, es posible llevarlo a un nivel superior de cálculo de costos, cual es el costo ingenieril. Incluso, hasta se puede llegar a convertir en un modelo econométrico de toda la empresa, razón por la cual es el sistema recomendado por nosotros, si es que el propietario quiere contar con información realmente útil para tomar decisiones.

La Contabilidad es un modelo que puede lograr hasta un 50% de interpretación de la realidad empresaria. No todo en la empresa es dinero; incluso, los mayores efectos catalogables de costos se originan en eventos en los cuales el dinero no participa.

ELEMENTOS PERCEPTIBLES: CONTABILIDAD DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE GESTIÓN (BSC, ABM, CALIDAD, TOC, OTROS)

La Contabilidad de Gestión es, en esencia, una Contabilidad de Costos contables liberada de las rigideces y ataduras de los principios contables. Esa libertad otorga la oportunidad de ser creativos en la definición y tratamiento de los ítems de costos, y organizarlos de maneras novedosas que terminan constituyendo verdaderos modelos y Sistemas de Gestión.

Uno de esos modelos es el Balanced ScoreCard o BSC, muy conocido por su enfoque basado en perspectivas, originalmente definidas como Financiera, Clientes, Desarrollo, Transformación. Otro modelo es el ABM o Activity Based management, nacido del Sistema de Costeo por Actividades o ABC. Un tercero es el Sistema de Costos de Calidad. Otro puede ser el TOC o Teoría de las Restricciones, del israelí Eliyahu Goldratt. Y así, hay varios modelos de este tipo.

Tanto la Contabilidad de Gestión como los Sistemas de Gestión nos pueden otorgar una capacidad de interpretación de un 75% de la realidad de una empresa, lo que es bastante adecuado para tomar buenas decisiones.

ELEMENTOS PERCEPTIBLES: MODELOS DE INGENIERÍA DE COSTOS

Finalmente, para aquellas empresas que desean tener un plano completo de su operación y una plena capacidad de predecir efectos a partir de causas identificables, la Ingeniería de Costos es la respuesta. Como todas las ingenierías, aplica todas las herramientas y enfoques disponibles que sean útiles a un problema en particular con el objetivo declarado de llegar a su solución. Incluso, si la herramienta o el enfoque no existen, la Ingeniería de Costos los inventa. La meta es la solución.

En Ingeniería de Costos se trabaja con modelos completos, generalmente cuantitativos. Estamos hablando de modelos econométricos, en los que tanto las variables como los parámetros forman parte de sistemas de ecuaciones diseñadas según sea el comportamiento observado de las que operan en la realidad empresaria. Así, podemos manejar un modelo tan simple, que de ingenieril tiene muy poco, cual es el Punto de Equilibrio, hasta uno tan complejo que requiera traducir las operaciones a sistemas de ecuaciones diferenciales o de exponenciales de alto grado. Sea cual sea el modelo, deberá ser capaz de responder las preguntas que le hagamos, especialmente las referidas al futuro, a la predicción.

Con la Ingeniería de Costos la empresa puede contar con una capacidad de análisis y predicción que bordea el 100% de los elementos constitutivos de una realidad empresaria, y sus relaciones de interacción.

CONCLUSIÓN

En base a lo expuesto, el empresario podrá aclarar qué es lo que quiere, qué anda buscando en cuanto a información para tomar las decisiones que lleven a su empresa a un estado de sostenibilidad consistente. No debería preocuparse de cuán difícil o complicado sea lo que cree necesitar, porque para eso tiene a su disposición recursos humanos preparados, ya sea dentro de su organización o fuera de ella.

Autor: Carlos M Duarte M – ZAZENco Consulting SRL

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